Leiderschap in transitietijd

“Dit is geen tijdperk van verandering, maar het is een verandering van tijdperk”. Zo stelt Jan Rotmans onze huidige tijd voor. Maar hoe kan leiderschap er dan in dat nieuwe tijdperk uit komen te zien? Farida Farhadpour ziet een nieuw tijdperk waarin oude reductionistische krampen kunnen worden overstegen.

Wat sluiten wij uit?

Farhadpour legt uit wat wij allemaal door reductionisme kwijtraken. We zijn werkelijkheid steeds meer als een ding gaan beschouwen. De dynamiek van de werkelijkheid zijn we daarbij gaan wegdenken. De levende werkelijkheid wordt teruggebracht tot simpele causale relaties van oorzaak en gevolg. Dat betekent ook dat we alles als losstaand van elkaar beschouwen, zonder onderlinge verbondenheid.

Dynamiek en samenhang vormen zo ook samen weer complexiteit. En hanteren van complexiteit en controledrang gaan moeilijk hand in hand. Wat complex is wordt ten onrechte als gecompliceerd voorgesteld. We maken dus de werkelijkheid plat en eendimensionaal. Anders beleven we die als problematisch en ingewikkeld, stelt Farhadpour. De illusie van maakbaarheid hangt er mee samen, misschien het beste te vatten in het ontkennen van onze geringe invloed.

We doen alsof we de baas zijn over ons leven; over het leven zelfs. Farhadpour herkent hierin een grove dwaling: “Als we het hebben over regisseur van je eigen leven, dat is zo’n droombeeld! Als het er echt op aan komt, bij echte betekenisvolle levensgebeurtenissen, zijn wij eigenlijk alles behalve ‘in controle’.”

Van elkaar afhankelijk

Farhadpour merkt nog enkele zaken op die wij sterk zijn gaan reduceren. Zo stelt zij dat we de manier waarop wij onderling van elkaar afhankelijk zijn uit het oog zijn verloren. Zelfs in de betere bewustzijnsscholen wordt gebrek aan erkenning door een ander beantwoord met: “Maar je moet de waardering uit jezelf halen”.

Het past in een tijd gekenmerkt door neoliberaal denken, grof samen te vatten met “je moet je eigen broek ophouden”. De zogenaamde autonomie is begerenswaardig zolang je vitaal en fruitig bent, als je alles kunt kopen en regelen. Maar kunnen we ook liefde kopen? Vriendschap? Is de geregelde zorg even waardevol als iemand die zich om je bekommert?

Een voorbeeld: je kind is de enige die je het gevoel kan geven dat je een goede ouder bent. Je kunt het van jezelf vinden, maar het komt pas echt binnen als je kind je oprecht als zodanig eert . Het is alleen doodeng omdat we dit soort onderlinge afhankelijk zijn gaan associëren met onvrijheid, afhankelijkheid of zelfs met slachtofferschap.

Onderling verschil

Onderling verschil is een ander aspect van de werkelijkheid die wordt gereduceerd. “Wij zijn heel erg gehecht geraakt aan gelijkheidsdenken. De misvatting die daarbij zit is dat gelijke kansen of gelijke rechten zouden leiden tot gelijkheid. Maar gelijkheid bestaat niet, zelfs niet tussen twee objecten! Want waarin zijn wij gelijk? We zijn nergens in gelijk. Het enige waarin we gelijk zijn is dat we mens zijn”.

Farhadpour beschrijft een schroom om de een als beter geschikt te noemen: “Het inherente verschil mág haast niet genoemd worden. We zien het als onrechtvaardig om onderscheid te maken. Terwijl je de ander pas recht doet als je hem/haar ziet, als je het onderscheid ziet. Maar dat mag weer niet want het is een democratie en in een democratie is iedereen gelijk”.

Je bent al in relatie

Farhadpour stelt voor onze gewoonte om alles strategisch te overwegen, waar je anderen gebruikt voor je eigen plan, te verruilen voor een besef dat je in relatie bent met iedereen om je heen:

“Voor mij heeft die transitie te maken met te zien dat je al in verbinding bent. Je hoeft niet een verbinding aan te gaan, je bent al in verbinding en per definitie verantwoordelijk voor elkaar. Dat is wat ik mis in onze organisaties. Mensen kunnen tijdens een vergadering doodleuk zeggen: ‘dit gaat mij niet aan’ terwijl het een afdelingskwestie is. ‘Ik wacht wel af, ik laat het op mij afkomen’. Hoezo? Dat kan toch niet! Door deel uit te maken van een groep, ben je per definitie medeverantwoordelijk voor hoe het daar reilt en zeilt!”.

Wat wij te leren hebben is onze reducties te erkennen en ze te herkennen als illusies. De illusie dat de juiste kandidaat te vinden is door een beheersbaar vragenlijstje met meetbare antwoorden is een goed voorbeeld. Of iemand werkelijk tot zijn recht komt in een functie is afhankelijk van de persoon, de omgeving, de omstandigheden en vele andere factoren. Dit kun je niet voorspellen. Nieuw leiderschap betekent leren dealen met dynamiek, samenhang en onderlinge afhankelijkheid en verschil.

Het kompas in de hand

Leiderschap in transitietijd moet vragen: “Doen wij überhaupt de goede dingen en doen wij ze goed?” Farhadpour onderschrijft ook dienend leiderschap: “De leidinggevende moet vooral condities creëren zodat mensen op de vloer hun werk goed kunnen doen. Die zorgt voor inspiratiemomenten. Die vraagt ook: ‘Wat heb jij nodig om je werk goed te kunnen doen?’” Want de medewerker op de vloer is diegene die kan weten wat de klant werkelijk nodig heeft.

Het stelt de leidinggevende voor als een “verbinder” en iemand die grote gehelen kan zien. Zij treedt faciliterend op, maar ook vasthoudend: treden mensen (en ook zijzelf) congruent met bedrijfswaarden op in hun werk? De leidinggevende is degene die het kompas in de hand heeft. Het verlegt leidinggeven van machtsdenken naar waardencreatie. Dat is een radicaal andere benadering.

Lees ook het artikel Tussen manifestatie en bezieling op Zinweb.

Lucas van Heerikhuizen
Lucas van Heerikhuizen is afgestudeerd als master in de godsdienstwetenschappen. Momenteel is hij werkzaam als webdeveloper en WordPress docent. Tevens is hij actief als redacteur voor Zinweb.
0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *